「俺の意思、結局一つも通らないじゃないか」 1年目の二代目が、静かに壊れていく理由
事業承継から1年、後継者が”文脈”を持たないまま孤立していく構造とは
会議室の空気が、一瞬で変わりました。
「DXを、少しずつ取り入れていきたいと思っています」
そう言った瞬間、部長の眉が、わずかに動きます。
さらに、古参の営業課長が、目を伏せました。
誰も、「反対」とは言いません。
しかし、誰も「賛成」とも言わないのです。
「……その件は今後検討しましょう」
満を持して臨んだ会議は、それだけであっけなく終わりました。
30-Second Summary
事業承継から1年ほど経つと、多くの後継者が「自分の意思がまったく通らない」という壁にぶつかります。
先代の在任中は問題なく機能していた組織が、なぜか自分の提案にだけ、静かで冷ややかな抵抗を示すようになるのです。
この記事では、心理学の「状況的学習理論」という視点から、後継者が本当に不足しているのは能力ではなく”文脈情報”であることを整理し、その文脈を取り戻す手段としての「回顧録」の役割をお伝えします。
苦悩する後継者の方には、今の孤立感の正体を知るきっかけに。
税理士・銀行員の方には、顧問先や融資先の後継者が抱える停滞の背景として、お読みいただければと思います。
私が心理臨床の現場などで見聞きした実例から紐解いていきます。
最初の半年は、“面白いほど” うまくいっていたのに
継いだ直後は、正直、順調でした。
というか、誰しもそうなのですよね、特に１年目までは。
決裁も、思ったよりスムーズに通りました。
社員も、これまで通り動いてくれました。
取引先も、挨拶回りをすれば、丁寧に迎えてくれました。
でも実は、そのほとんど全てが自分の力ではなかったということにやがて気づかされるのです。
それは、先代が築いてきた信頼の余熱が、まだ組織のあちこちに残っていたから、というだけだったのです。
「あの先代の息子さんが言うなら」という、その一言で、物事は動いていたのです。
しかも、ほぼ全ての周囲の人たちが。。。です。
そのことに、当時はまったく気づいていませんでした。
それは、普通に勘違いしますよね？
内心で「俺はやれば出来る人間だ、やっぱり！」と。
そんなことが半年続き、少しずつ時間が過ぎたころ、それは当たり前として慣れてきました。
当然ですが、慣れてくると、人は欲が出てきます。
彼には、継ぐ前から、ずっと温めていたアイデアがありました。
「DXを、取り入れてドラスティックに業務改善したい！」
紙の帳票、判子リレー、電話とFAXでのやり取り。
効率化できる部分は、いくらでもあるように見えていました。
「これらをDXで改善すれば、この会社はこれの力でもっと強く大きくなる！」
まぁ、これは、現代における非常にまっとうで健全な経営改革だと言えます。
そして、冒頭のあの会議室の空気に、たどり着くわけです。
当然ですが、二代目はうろたえますよね？
「は？何だよこの空気。。。みんな、俺の言ってることが理解できないのか？」
ところが、その冷ややかな空気のわけはまったく別のところにあったのです。
実は、ここからが面白いところです
最初の会議の後、二代目はこんなふうに思いました。
「まあ、初めての提案だったし、ＤＸが何かも知らないだろうし、きっと驚いただけかもしれないな」と。
そう考えて、次の月、もう一度、別の切り口で提案してみました。
今度は、部長ではなく、直接、現場のベテラン社員にも相談してみました。
「実は、こういうことを考えているんですが、あなたの意見を聞きたいんだけど」
そこで返ってきたのは、こんな言葉でした。
「なるほど、すごくわかりますよ、社長のお気持ちもわかります。だけど、うちはずっとこのやり方で、やってきましたからね」
にこやかに、そして爽やかに。
でも、はっきりと、断られたのです。
この時もまだ、二代目中では「そうか、現場にこんな話をしても理解できないよな」としか受け取れていません。
そしてさらに、三度目には、取引先に、軽い雑談のつもりでこんな話をしてみました。
「今度、システムを少し新しくしようと思ってるんですよ、やはり時代を先取りしないと」
相手は、一瞬、視線を逸らしました。
そして、話題を変えました。
三度も同じ壁にぶつかった時、二代目の中で、あることが確信に変わりました。
「これは、提案内容が悪いんじゃない。もしかすると、俺の意思そのものが、通らないようにできているんじゃないのか？」と。
当然ながら、社員も、取引先も、悪意があるわけではありません。
ところが、示し合わせたわけでもないのに、全員が、同じように、静かに拒絶反応を示すのですから、そう思って当然です。
この一致こそが、実は最大の手がかりでした。
偶然にしては、あまりにも揃いすぎている拒絶。
そこには、二代目のまだ知らない、何かの”理由”があったのです。
ですが、もちろん二代目がそれに気づくことはできません。
おそらく、第三者が丁寧に紐解いて解説しなければ。。。
もしかすると、そうしたとしても難しいのかもしれません。
なぜ、全員が同じように “二代目” を拒絶するのか？
ではなぜ、こんな一致が起きたのでしょうか？
実はこの現象、私の専門である、心理学の「状況的学習理論(Situated Learning)」で説明がつくんです。
教育学者のジーン・レイヴさんとエティエンヌ・ウェンガーさんが提唱した理論なのですが。
わりと「なるほど！」って思えるので紹介します。
この理論が明らかにしたのは、こういうことです。
知識や判断基準というものは、教科書やマニュアルとして切り離して伝えても、本当の意味では伝わらない。
それは、実際の状況・文脈の中に埋め込まれて、初めて意味を持つものである、ということです。
（ちょっと難しく聞こえますよね？説明します）
言い換えると、あのベテラン社員が「このやり方で、やってきたから」と言った時、彼の中での本心は、こう言いたかったのかもしれません。
「確かに古いやり方だというのは分かっていますよ、だけどこのFAXでのやり取りには、実は、あの取引先の先代社長とのある約束が、絡んでいるんです。それを知らずに一方的にこちらから変えたら、まずいことになりますよ」
でも、彼はそれを、二代目にそうは言いませんでした。
言葉にするには、あまりにも長く複雑な背景があったからです。
それに、「社長がご存じないなら、私から言うことでもないだろう」という遠慮も、そこには少なからずあったはずです。
つまり二代目に足りなかったのは、DXの知識でも、経営の能力でもありません。
なぜ今それをやってはいけないのか、という”文脈情報”そのものだったのです。
そしてその文脈情報の大元は、先代の頭の中にしかありません。
しかも厄介なことに、先代自身ですら、それを”当たり前すぎて”、誰かに語ったことなど、一度もなかったのです。
では、なぜ周囲がしているのか？
それは、先代をずっと見てきたからです。
それは、幹部社員から末端まで、そしてさらには取引先にも浸透している。
実はこれに、独自に「思考資産」という名前を付けていますが、これは簡単に言い伝えたり、紙に書いて渡せるものではないのです。
「もうどうしていいかわからない」が訪れる瞬間
文脈を持たないまま、拒絶だけが積み重なっていく。
これが続くと、二代目の中で、二つの感情が重なります。
一つは、「俺の意思なんて、一つも通らない」という、無力感。
もう一つは、そもそも会社を継いだ当初からずっとあった、「もうどうしていいかわからない」という、方向性の見えなさ。
この二つが重なった時、二代目は、周囲が見えなくなります。
誰の言葉も、自分を否定しているように聞こえてくる。
何を提案しても、また拒絶されるんじゃないかと、身構えるようになる。
そして、次第に、何も提案しなくなっていきます。
これは、決して大げさな話ではありません。
私がこれまで見てきた後継者の方の、かなりの割合が、この段階を通過します。
ここで、勘の鋭い方は気づかれましたよね？
この状態が続くと、会社は順調な経営が続きます。
ですが、経営者（二代目）ひとりが、極度に疲弊して行きます。
結果どうなるか。
最悪な場合、「会社は黒字なのに、廃業という選択肢を選ばざるを得なくなる」わけです。
そして今、このケースでの廃業が増えているということが社会問題になりつつあるのです。
先代の語りの中に、埋め込まれていたものの正体
ある後継者の方が、藁にもすがる思いで、先代に頼み込んで、自らの半生を語ってもらう機会を作られました。
最初は、ただの世間話のつもりだったそうです。
でも、先代が、ふと、こう言った瞬間がありました。
「そう言えば、あの取引先とは、創業して3年目だったか、こっちが倒産寸前だった時に、無理を聞いてもらったことがあってな。あの時はほんとに助けられたよ」
その一言で、すべてが繋がりました。
FAXでのやり取りにこだわっていたのは、非効率だからではなく、その取引先との、数字には残らない恩義があったからだったのです。
先代自身、それを誰かに語ったことは、一度もありませんでした。
でも、その理由を知らなければ、二代目がどれだけ正しい提案をしても、現場は静かに、抵抗し続けたはずです。
このとき二代目は、初めて気づいたそうです。
「俺に足りなかったのは、正しさじゃなかった。この会社が背負ってきた、文脈だったんだ」と。
しかし、実はそんな記憶が、先代の脳内には無数にあります。
しかもそれは、時系列にきれいに整然と並んでいるわけではなくて、無限にひろがる広大な宇宙に点在しているようなものです。
その全てを、先代に語り尽くしてもらうのは、まず100％ムリだということにも、同時に気づいた瞬間でした。
本人に聞く／マニュアル化する／回顧録として語ってもらう
| 観点 | 本人に直接聞く | マニュアル化する | 回顧録として語ってもらう |
| 得られる情報 | 聞いた項目の答えのみ | 手順・ルールのみ | 判断の背景にある文脈そのもの |
| 限界 | 本人も無意識で言語化できない | 「なぜそうするか」が抜け落ちる | 時間と、聞き出す技術が必要 |
| 後継者にとっての価値 | その場しのぎの答え | 作業の再現はできる | 周囲が拒絶する”理由”が見えてくる |
こうして並べると、二代目が本当に必要としていたものが、マニュアルでも、直接の質問への答えでもなかったことが、よくわかると思います。
あなたの提案が拒絶され続けているなら
もし今、あなたの提案が、理由もわからず静かに拒絶され続けているなら。
それは、あなたの考えが間違っているからではないかもしれません。
その提案が触れようとしている場所に、あなたのまだ知らない文脈が、埋まっているだけかもしれません。
そしてその文脈は、先代の頭の中にしかありません。
先代自身も、それを”当たり前すぎて”、まだ言葉にしたことがないのです。
会社を継ぐということは、決算書や組織図を引き継ぐことだけではありません。
その奥にある、先代が積み重ねてきた文脈という名の思考資産を、引き継ぐことでもあります。
そしてその文脈は、放っておいても、自然に言葉になってはくれません。
絶対に！です。
誰かが、問いを投げかけ、耳を傾け続ける必要があるのです。
もちろん、ただ聞くだけで引き出せるものではありません。
むしろそれは、「読み解く」と表現したほうが正しいと思われるほど、難しい「ある技術」をようすることです。
この技術を、私は独自理論に基づき「閻魔の事情聴取」と呼んでいます。
税理士・銀行員の皆さまへ
事業承継から1年ほど経った後継者が、急に大人しくなった、提案をしなくなった。
そんな変化に、心当たりはありませんか？
これは、意欲を失ったのではなく、多くの場合、見えない壁に何度もぶつかり、その壁の正体がわからないまま、消耗している状態です。
その壁の正体は、先代しか知らない文脈にあることがほとんどです。
実務の引き継ぎだけでは、この文脈は引き継がれません。
おそらく超・専門家であるあなたなら薄々気づいているのではないでしょうか？
だけど、そんな複雑で難解な親子関係に割って入るほどの時間も手法もありませんよね。
でも、それは一般的だと思います。
何十という案件のすべてで同じようなことが起こっていたとしても、契約上の仕事が済めば、すぐ次の仕事にかからねばならない。
こんなややこしいことに巻き込まれている場合ではないと思います。
そんな時はぜひ、それを専門に解決することを生業にしているものがいるということを思い出してください。
「思考資産」承継デザイン研究所
霧香ゆうひ
デコーダー／心理カウンセラー／作家
もしも、この「見えない拒絶の壁」にご関心を持たれた方は、ぜひ以下のHUB記事もあわせてお読みください。
きっとその正体を見抜く段取りを手に入れることが出来ると思います。
【HUB記事】
親子間の事業承継がうまくいかない本当の理由──会社は継げても、先代の「思考資産」は継げていない
※「思考資産」とは?……もしよければ私の著書「思考資産」を読んでみてください。
それではまた、お会いしましょう。
霧香ゆうひ
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